Darf ich vorstellen: Category Management

29 Okt Darf ich vorstellen: Category Management

Definition Category Management

Es gibt sicherlich mehr Definitionen von Category Management als es Category Manager gibt. Deshalb sei hier die ECR zitiert:

„Category Management ist ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen.“ (ECR Europe)

Dabei gelten vier Prinzipien als Grundlage:

  • Fokus auf Konsumenten und Shopper
  • Kooperative Zusammenarbeit
  • Daten und Fakten als sachliche Entscheidungsgrundlage
  • Strukturierter und permanenter Prozess und Erfolgskontrolle

(Quelle: https://www.ecr.digital/book/demand-side-prozesse/category-management/)

Die GS1 in Köln (die Sie von GTIN/ Barcode Themen kennen) hat in paritätisch besetzten Arbeits-/ Lenkungsgruppen einen Standard Category Management Prozess definiert, der im Rahmen von Lehrgängen geschult und zertifiziert wird (siehe hier).

Im Lebensmitteleinzelhandel und Drogeriemarktbereich ist Category Management bzgl. der strategischen Überlegungen zur Kategoriedefinition, -rolle, Sortimente und Platzierung heute Standard.

Status Quo im Sportmarkt – ein Beispiel (?)

Im Kern also geht es darum, dass Händler und Marken gemeinsam überlegen, wie die Erwartungen der Shopper/ Konsumenten noch besser erfüllt werden können – um gemeinsam (Marke und Handel) bessere Ergebnisse zu erzielen. Dabei ist „Erfüllen“ der Erwartungen Pflicht – die Erwartungen übertreffen entsprechend Kür.

Noch kürzer: Win-Win-Win Situation: durch tolle Einkaufserlebnisse glückliche Shopper kaufen mehr/ teurer/ regelmäßiger ein und machen so den Händler und die Marke ebenfalls glücklich. Es fängt beim Konsument an!

Ich hatte heute ein Erlebnis, das ich teilen möchte. Denn es veranschaulicht glaube ich sehr gut, wie der Status Quo im Sportartikelmarkt hinsichtlich der Consumer Centricity ist:

Ich gehe gelegentlich schwimmen und brauche dafür eine Schwimmbrille. Da ich die Produkte anfassen und erleben wollte ging ich zum stationären Handel und fand nach kurzem umherirren (bitte erwarten Sie an dieser Stelle keine Hilfestellung auf der Fläche) auch die Kategorie.

Ich habe also den dominanten Markenblock der Marke Speedo angesteuert – um am Ende schier zu verzweifeln:

  • Dem grundsätzlichen Packaging (weiß, sehr minimalistisch, nur wenige Icons und kaum zu erkennende Line-Bezeichnungen) hallt noch das Breifing hinterher „es soll wie Apple sein!“ – was schick aus der Ferne aussieht, bei der tatsächlichen Auswahl des für mich richtigen Artikels aber kaum zu handhaben ist
  • Die optische Differenzierung der Produkte (Packaging!) ist minimal (links)
  • Der Preis aber unterscheidet sich um 80% (rechts). Ddie unterschiedlichen Logos des Händlers lassen vermuten, dass es sich bei einem der Produkte um ältere Ware handelt.
  • Zudem besteht die Gefahr, dass man (=Konsumenten! Der Produktmanager kann es sicher super erklären) von der Preisstruktur schnell überfordert ist.

Ein Check der Preise auf der Homepage des Händlers ergibt folgenden Status:

21 SKUs zu 14 unterschiedlichen Preispunkten

Die Effekte dadurch:

  • ich fühlte mich überfordert nachdem ich drei Artikel aus dem Regal genommen habe (anders kann man den Preis nicht lesen) und festgestellt habe, dass es von Preispunkten nur so wimmelt.
  • Ich konnte auch erst auf den 3-4. Blick sowas wie Lines/ Serien identifizieren, die es mir ermöglicht hätten, das System zu verstehen.
  • Ich hatte das Bedürfnis, einen Mitarbeiter um dringend erforderliche Hilfe zu bitten.

Am Ende fühlte ich mich so überfordert, dass ich überlegte den Kauf ins Internet zu verschieben (da gibt es ggf. immerhin Produktvergleiche) – oder einfach irgend eine Schwimmbrille zu kaufen um der Qual der Wahl ein Ende zu setzen. Ich habe mich für letzteres entschieden – jedoch nicht für Speedo.

Warum nicht, Speedo?

Nicht weil sie keine guten Brillen haben oder keine appealing Marke sind – ich war schlicht zu genervt um die Marke auch noch zu belohnen.

Category Management im Omni Channel Vertrieb

Auch auf dem online Shop des Händlers findet sich dieselbe Situation wie auf der Fläche. Vielleicht ist es online ein kleines bißchen einfacher, sich einen raschen Überblick zu verschaffen als im Store, das liegt aber am Medium und in keiner Weise am Zutun des Händlers oder der Marke.

Was bleibt, ist der Blick auf die Homepage der Marke.

Dort finden sich 62 SKUs, wobei eine ein Ersatzteil ist, also 61 unterschiedliche Schwimmbrillen.

Pricing auf Speedos Homepage

Die 61 SKUs erstrecken sich über 19 Preispunkte zwischen 9 und 70 Euro. Die Preise 9 €, 33 € und 40 € werden von jeweils einer SKU repräsentiert, alleine zwischen den Preislagen von 20 und 30 € gibt es sieben verschiedene Preispunkte.

Psychologische Preisschwellen, die es mit Sicherheit auch in diesem Sortiment gibt, wurden offenbar nicht berücksichtigt. So gibt es 7 SKUs zum Preis von 30 €, also genau auf der zu vermutenden Schwelle.

Man muss kein Experte für die Kategorie sein um den Verdacht zu äußern, dass hier Potentiale noch nicht gehoben wurden. Es reicht hierfür die Kombination aus der Analyse der eigenen Shoppingerfahrung und der jahrelangen Erfahrung im Category Management.*

Fazit

Händler und Marken sollten sich mehr Gedanken über den Shopper/ Konsumenten machen – gemeinsam. Nur wenn beide ein gemeinsames, klares Bild von den Erwartungen und vielleicht Schwierigkeiten der Verbraucher haben, können sie gemeinsame Projekte aufsetzen. Im Beispiel oben wären das kurzfristig farbliche Regalschienen zur Preisindikation gepaart mit einer noch klarerern Platzierung entlang der Preispunkte.

Mittelfristig ist ratsam, ein tiefes Verständnis über Preisthemen zu etablieren und das Sortiment sukzessive „aufzuräumen“. Die Formel ist einfach: machen Sie es dem Konsumenten schwer – machen Sie es sich selber schwer.

  • C. Krauss hat als Leiter Category Management bei der Beiersdorf AG Projekte mit allen großen Handelsunternehmen im Lebensmitteleinzelhandel und Drogeriemarktbereich sowie Kauf- und Warenhaus verantwortet. Im Lenkungskreis der GS1 war er für die Weiterentwicklung des Category Management Prozesses verantwortlich. 

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